沃爾瑪供貨商訴苦：利潤薄如“刀片”
大型連鎖賣場利用渠道優(yōu)勢，向供貨商收取高額入場費，已是眾人皆知的業(yè)內潛規(guī)則。但沃爾瑪并未受到的指責并不多，一業(yè)內人士向記者坦言，“沃爾瑪基本不收入場費，行為較為規(guī)范。”
可現(xiàn)在“規(guī)范”的沃爾瑪日子也并不太平，供貨商利潤微薄、好又多整合延期等一系列問題正困擾著零售巨頭沃爾瑪。
供貨商利潤微薄
沃爾瑪1996年進入中國。十四年后，沃爾瑪已+經在全國的105個城市開設了194家商場。在如此迅速的“開疆拓土”背后，沃爾瑪一以貫之的“天天平價”可謂功不可沒。
沃爾瑪憑借強大的渠道優(yōu)勢吸引著眾多供貨商和生產廠家，已和超過2萬家供應商建立了長期合作關系；在中國95%以上本地銷售商品自國內采購，和沃爾瑪直接合作的供應商達數(shù)千家。
“只要一擺上沃爾瑪貨架，就等于進入全國的銷售市場。”張強（化名）是一小型家庭用品企業(yè)的負責人。自三年前成為沃爾瑪?shù)暮献骰锇楹螅髽I(yè)銷售額每年以近30%的速度遞增，可同時他也感嘆“雖然銷售額增長很快，可是利潤率沒有之前那么高”。他向記者舉例，原本產品在專賣店利潤率可達10%或者更高，一旦進入沃爾瑪，這個數(shù)字大幅下降。“因為沃爾瑪推行同等質量比價格，中小企業(yè)為了獲得訂單不得不壓低價格，同業(yè)之間的競爭異常殘酷。”
沃爾瑪不斷壓價，企業(yè)和供應商的利潤越來越稀薄。“價格已經壓到了邊緣，我們只好加強銷售力度，只有增加銷量才能維系整個鏈條。”張強如是說。
著名營銷專家李光斗表示，——“零售行業(yè)已從暴利時代進入微利時代，只是賺取刀片一樣薄的利潤”。
一名不愿具名的供應商向記者不耐煩地抱怨，沃爾瑪?shù)膲簝r讓他承受巨大的盈利壓力，“沖著銷量大，很多供應商仍然向沃爾瑪供貨。”
在中投顧問高級研究員黎雪榮看來，沃爾瑪這種低價策略是其制勝法寶。但是沃爾瑪過于擠壓供應商的利潤空間，使得供應商的利潤降低，風險加大，同時也將使沃爾瑪因此而流失一部分比較優(yōu)秀的供應商。
而對于中小企業(yè)議價權的缺失，李光斗認為目前我國正處于“店大欺客“的時代，即以沃爾瑪為代表的大型連鎖賣場實現(xiàn)了通路壟斷，而國內中小生產企業(yè)眾多，卻缺乏深入人心的品牌。“只有壟斷對壟斷才能談價格。任何賣場都不可能將寶潔和可口可樂的產品價格壓低。”在此形勢下，市場競爭將日益激烈，將不斷淘汰中小企業(yè)和供應商，最終形成品牌寡頭。
除上述之外，沃爾瑪?shù)牧硪粋�措施可能更讓供應商緊張。今年年初，沃爾瑪提出擴大直接采購比例，減少供應商或第三方采購等中間環(huán)節(jié)，要在全球整條供應鏈節(jié)省5%—15%的成本。三年前，這項計劃曾在中國被提上議程，不過卻遭到了國內廠家的抵制。
茅臺的一位區(qū)域總經銷商表示，沃爾瑪向廠家提出直接采購的意向遭到了茅臺酒廠的拒絕。沃爾瑪在此區(qū)域的茅臺酒仍由原有的經銷商供應，因為在茅臺、五糧液等未能保障供應的時候，價格波動往往通過代理商更容易掌握。
整合何去何從？
供應商的“牢騷”逐漸成為沃爾瑪?shù)娜济贾保昵暗哪谴问召徱彩撬恢币詠淼男慕Y。
2007年2月27日，沃爾瑪宣布耗資2.64 億美元收購好又多35%的股權，并擁有了65%投票權。時任沃爾瑪副董事長的麥道克（Michael Duke）和好又多董事長于曰江對此項合作的前景都表示樂觀。沃爾瑪方面也表示，三年之內完成對好又多的控股。
可是從目前的情況來看，沃爾瑪當初的構想沒有得到實現(xiàn)，整合之路異常艱辛。
2007年3月，沃爾瑪中國首席行政官和首席營運官孟永明即被派往好又多出任首席營運官。短短一年后，孟閃電辭職。外界猜測，孟的辭職應歸結于整合不力。在孟離開的差不多時候，好又多18名臺籍干部未被續(xù)聘。這一舉動讓當時尚在職的臺籍管理人員人心惶惶。
接下來的2009年年底，沃爾瑪又叫停好又多超市所有的整改項目。
2010年2月，三年大限已至。沃爾瑪并沒有完成三年之約，而是宣布全資收購好又多的期限推遲至今年年底。
時代周報記者就此發(fā)函向沃爾瑪方面求證。沃爾瑪中國公共關系經理鄭先生在給記者的回復中，并未表露具體的時間進度及相關態(tài)度，只是表示：沃爾瑪與好又多出售方股東達成一致，為了充分滿足多項交易條件，將好又多的交易延期。
黎雪榮對記者分析道，好又多的整合給沃爾瑪帶來巨大的挑戰(zhàn)，整合可能仍需要一段時間。“硬件方面的整合會令沃爾瑪付出更多的資金作為代價，但這并不是問題的關鍵，企業(yè)文化、經營理念、組織架構等軟件的整合才是最大困難。”
實際上，沃爾瑪、好又多的消費群體沒有大的區(qū)別。好又多的經典廣告語“就是便宜”和沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”理念，簡直如出一轍。兩家企業(yè)都以“低價”取勝，而在管理方式、企業(yè)文化上卻又相去甚遠。好又多帶有管理層濃重的個人色彩，單個門店具有較大的權限，以實現(xiàn)靈活化操作，類似于家樂福的架構模式。而沃爾瑪則是強調標準化的統(tǒng)一，采購統(tǒng)購統(tǒng)銷。
業(yè)界人士普遍認為，外資零售巨頭并購小型連鎖賣場將是不可擋的趨勢。早在2004年7月，英國零售商TESCO集團，斥資1.4億英鎊收購樂購連鎖超市50%股權。中投顧問最新發(fā)布的報告顯示，僅3月份，零售業(yè)共發(fā)生21起并購案例，涉及金額5.43億美元。
李光斗表示，零售企業(yè)并購之后進行整合時應實現(xiàn)兩家企業(yè)的差異化，從而避免同層面上的競爭。“沃爾瑪應保持好又多原有的特色，無須單一地推行標準統(tǒng)一化的整合策略。”
(時代周報)
